Acredito que as empresas são agentes de transformação da sociedade. Para o bem quando as melhores práticas de governança corporativa são levadas a sério. A ética está no princípio de tudo e constitui fundamento da governança corporativa. Deste modo as empresas podem fazer mais do que cada um de nós pode fazer individualmente e por isso trabalho, e sempre trabalhei com as mais diversas organizações.
Se num primeiro momento os princípios éticos eram trazidos para as boas práticas da governança corporativa para proteger os interesses dos sócios e acionistas, contra fraudes e abusos dos administradores e para evitar ou gerir eventuais conflitos de interesses entre os agentes de governança (Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, 6ª edição), hoje a questão vai além e numa perspectiva mais abrangente direciona a empresa para o atendimento de uma gama maior de atingidos direta ou indiretamente, positiva ou negativamente pelas externalidades da organização.
O isolamento dos temas estratégicos: um risco à longevidade das empresas
Neste contexto, tenho refletido sobre o isolamento de alguns temas. Ao tratar de estratégias de negócios sustentáveis, normalmente me encaminham para conversar com o líder do comitê de sustentabilidade da organização. Ainda não tive a oportunidade de ser encaminhada, imediatamente, para o líder do comitê de estratégia, por exemplo, mas adoraria que isso se tornasse uma prática. Sei, por experiência, que este encaminhamento é salutar e mais do que recomendado. Como Presidente de Conselhos de Administração já tive o prazer de tratar do tema de maneira integrada, e a organização colhe resultados duradouros.
Mas não é assim que muitas organizações ainda insistem em ver o tema que envolve sobretudo a criação de valor, a longevidade da organização, sua existência e relevância ao longo do tempo. Longevidade.
A questão que vem me incomodando já há tempos é a do isolamento de temas que deveriam estar permeados em todos os demais temas chamados “relevantes” para as organizações.
As mesas temáticas e o perigo da fragmentação corporativa
Explico dando o exemplo de alguns eventos dos quais tenho participado e que costuma compartimentalizar os assuntos. As famosas mesas temáticas. São super interessantes, usualmente trazem a palavra de especialistas sobre determinados temas aumentando a profundidade das discussões. No entanto, separar os grupos por temas de sua preferência em: empresas familiares, multinacionais, pessoas, financeiro e sustentabilidade, por exemplo, me parece absolutamente contraproducente. Não é raro encontrarmos os “CF people” sentados na mesa do financeiro, a turma do “RH” na de pessoas, as mulheres e outros grupos sub-representados na da sustentabilidade e os herdeiros nas familiares.
Em que isso agrega à discussão da estratégia organizacional como um todo? Falar mais do mesmo, com a segurança de que já sei as respostas “da mesa” não parece producente.
É preciso questionar o que se sabe e incluir a perspectiva do outro, só assim, é possível agregar perspectivas novas ao que já se tem consolidado, repensar o day by day e caminhar para a frente.
Ao isolar, principalmente a “mesa da sustentabilidade” , prova-se que pouco se sabe sobre o tema e seus efeitos para as organizações.
Sustentabilidade organizacional como fundamento estratégico
Sustentabilidade organizacional começa com a saúde financeira das organizações, sem que se tenha um plano de obtenção ou de manutenção de resultados econômicos positivos (quer se distribua ou não lucros) não há muito que uma empresa possa fazer.
De fato, trata-se de uma obrigação da organização (legal e social). O que não se admite mais, é pensar a saúde financeira como único objetivo da organização, pois também, do ponto de vista (legal e social) não faz sentido existir sozinho numa sociedade que não tem mais poder de consumo, por exemplo (algo a se pensar quando se fala em substituição dos colaboradores por IA).
A função social da empresa decorre da função social da propriedade e da valorização do trabalho humano, primordial e esperada. Tanto é assim que a preservação da empresa e sua separação jurídica da pessoa física dos seus sócios tem também, por base a necessária proteção à sua existência, para o equilíbrio da economia e saúde social.
Sendo assim, a interconexão de seus objetivos, pilares de atuação e colaboração se faz absolutamente necessária.
Incluir é integrar: o novo olhar sobre sustentabilidade e inovação
Giuliana Morrone em seu livro Mitos e Verdades sobre o ESG fala que incluir é mais do que “receber em casa; inclusão é levar até a cozinha para um café com pão de queijo”.
Ali a referência é às pessoas, mas proponho um olhar aos temas como um todo. Ao colocar “a sustentabilidade” na mesinha do lado eu trato do tema, mas não o incluo, tornando-o a mesa para a qual vou olhar ao final da agenda, se der tempo (e normalmente não dá).
Outro erro comum é colocar o tema da inovação numa “caixinha separada” e tratá-lo de forma apartada aos negócios principais da organização. Receita ótima para a estagnação.
E já vivemos momentos históricos que nos mostram o quão preparados precisamos estar como organização para sermos resilientes todos os dias. Enfrentando os riscos e as oportunidades. Mas só vamos enxergá-los se fizermos um esforço inicial de movimentação pela inclusão dos temas que tratam da longevidade das organizações. Ao segregá-los estamos colocando, sem dúvida, em risco a continuidade da própria empresa.
Assim, como já se sabe, ambientes fragilizados socialmente, geram insegurança econômica, que por sua vez podem se refletir no consumo dos bens que coloco à disposição do consumidor.
Quando inovação, sustentabilidade e demais temas que olham para o futuro da organização são tratados como meras conversas generativas, que não precisam integrar a “pauta principal”, perdemos a oportunidade de pensar a estratégia central dos negócios para o longo prazo, implementando um eterno looping de atrasos e adaptações.
Sustentabilidade, inovação e pessoas como eixo da estratégia
Não são poucas as boas intenções das equipes e das comissões ou comitês; vamos falar de sustentabilidade, de inovação e de tecnologia! Já esteve nestas discussões? Raramente se fala de pessoas, ou do próprio futuro do produto que aquela empresa produz. Compartimentalizada a discussão, tem-se a falsa expectativa de que o tema está sendo tratado e portanto a organização está evoluindo.
“Nós temos um relatório de sustentabilidade”, afirmam, com energia e orgulho.
E?
“Nós temos um Hub de inovação e Tecnologia, participamos ativamente das conversas cobre como “a Inteligência Artificial vai acabar com o nosso problema de contratação”!
E?
No curto prazo, parece mais fácil compartimentalizar aquilo que é “complexo”, sem que se reveja o sistema como um todo da organização.
Casos inspiradores: KAF e Walmart e a sustentabilidade que cria valor
Em Sustainable Business Strategy de Harvard, tivemos a oportunidade de ouvir vários “cases” inspiradores de grandes, médias e até de pequenas organizações. Fiquei impressionada com a tranquilidade dos CEOs (sim no plural) da KAF (King Arthur Flour) ao relatar a trajetória de uma empresa, cujas ações pertencem 100% aos colaboradores e o nível de compromisso com a saúde, em todos os aspectos da organização é tão relevante quanto efetivo. Se quiser saber mais acesse o relatório de impacto de 2024.
No mesmo curso ouvimos o desafio enfrentado pelo Walmart em relação aos seus colaboradores e a forma de endereçamento do tema como estratégia de negócio como um todo. Transporte e colocação do produto na prateleira, embalagens menores, tempo de reabastecimento maior o que inclui capacitação do colaborador para o trabalho na empresa ou não. Aumento do valor mínimo pago por hora trabalhada e tem-se um resultado positivo, demonstrado e refletido nos números da organização, que evidentemente reduziu drasticamente os custos com o chamado turnover, remunerando os acionistas de maneira efetiva.
A governança como fio condutor para integração e longevidade
Não há espaço para o isolamento de temas que afetam diretamente a longevidade das organizações. Seja, como costumo dizer, atrás da parede verde da sustentabilidade, ou da dissociação de temas.
Isto não quer dizer que não se deve ter comitês específicos. Muito pelo contrário, os comitês são primordiais para o auxílio ao Conselho. A análise detalhada e aprofundada de temas que de outro modo “sequestrariam” a pauta da reunião, demandando um tempo nem sempre disponível, deve ser feita pelos especialistas que se dedicam de maneira mais eficaz aos estudos e análises, sugerindo, recomendando, fundamentadamente ao Conselho.
And “it´s all about people”! Você certamente já ouviu que sustentabilidade é “top down”, ou que é o “tom do topo” que faz a diferença. Faço novamente remissão ao relatório KAF acima, para dizer que não é bem assim.
De todo modo, as organizações (ainda) são o reflexo das pessoas que tomam as decisões e as compartilham, sustentam, fomentam. Se não somos “nativos sustentáveis” (em face da nossa criação, geração, etc.) o cuidado deve ser dobrado e a utilização dos meios de “controle” que estamos acostumados a utilizar precisa ser adaptada ao pensamento de longo prazo.
Estamos crescendo e aprendendo juntos.
KPIs, metas e cultura nas decisões
Assim, se vou estabelecer KPIs, metas, etc, que elas sejam discutidas, plausíveis e possíveis e que levem em consideração o todo e não apenas parte (imediata) dos negócios.
Note que os princípios que dão suporte às boas práticas de governança funcionam em interconexão, pelo que transparência, equidade, integridade, accountability e sustentabilidade não tem uma hierarquia entre si. Um dos papéis dos conselheiros é também garantir que essa integração ocorra com tranquilidade. Que cada decisão a ser tomada leve em consideração as mais diversas perspectivas, seja esta decisão em relação ao mercado que a organização irá explorar, ao produto, à matéria prima e seus riscos e consequências, para além, é claro das oportunidades e riscos financeiros.
Este entendimento é crucial e reflete diretamente na longevidade das organizações.
Educação corporativa e diversidade de pensamento como força integradora
Outro aspecto importante, que percebo vem tomando lugar nos institutos que prezam pela boa educação corporativa é o de permear as chamadas questões relativas à sustentabilidade em todos os módulos de seus cursos e capacitações. Sem bandeiras, isolamentos, sem “chamar a atenção”, mas integrados de maneira orgânica, como tem que ser. Se assim não se fizer, de igual modo a lição será a de se compartimentalizar os temas e não de normalizá-los para integrá-los.
A diversidade de pensamento, de formação, de capacitação tem se tornado (ainda que de maneira tímida) uma questão que já permeia as discussões. Já chama a atenção (negativamente) aquela foto do conselho sem qualquer diversidade. O mercado já espera uma consciência mais efetiva das lideranças, que por sua vez já experimentaram os eventuais desconfortos relativos ao pensamento dissonante, mas por vezes já colheram os benefícios desta mesma oportunidade.
E tudo isso aparece dentro da organização e fora dela. O modo como a empresa se comunica, interna e externamente fala muito sobre ela. Demonstra suas prioridades e verdadeiros valores. Havendo coerência entre discurso e prática, haverá confiança dos colaboradores (redução comprovada do chamado turnover) e o reflexo disso nos números da organização. Sim, contratar e demitir e contratar de novo é bem mais caro (mas isso você já sabe).
Integrar para transformar: o futuro das organizações é sistêmico
Talvez o grande desafio contemporâneo seja justamente o de integrar. Não somente no que diz respeito às empresas, mas em todas as relações. Hoje estamos diante da fragmentação, da polarização. O antídoto a isso passa certamente pela integração de visões, de práticas, de pessoas.
Transformar mesas isoladas em mesas amplas, circulares, onde as decisões possam ser compartilhadas. Integrar temas, discussões, revisitar visões já estabelecidas, repensar o modelo como um todo, não para simplesmente descartá-lo, mas para que os passos em diante possam ser sólidos, com propósito claro, genuínos.
